“三讲”教育活动
专题讨论发言材料
按照“三个代表”的要求
正确处理改革、发展和稳定的关系
辽阳石油化纤公司副经理
栗东生
（2001年9月2日）
深化企业改革的实质，是解放生产力，变革生产关系的深刻革命，是一项调整利益格局的复杂系统工程。为实现改革的预期目标，要求我们在实际操作过程中，始终坚持在整体上分析，在实质上研究，在关系上考虑，统筹兼顾，科学运作，确保改革真正发挥联系企业稳定与发展的桥梁作用。
一、稳定是改革的前提
重组后的辽化公司既要在两三年内为二次创业打下坚实基础，又要积极承担改革成本，随时准备为主业提高市场竞争力和经济效益创造有利条件，以实际行动支持集团公司重组，客观需要我们保持稳定的生产经营环境。要坚持稳中求进，循序渐进，做到统揽全局，趋利避害，正确处理好改革与稳定的辩证关系，积极稳妥地推进企业改革与经济的全面发展，就要做好几个方面的工作。一是做好职工的思想教育工作，提高职工对改革的认识。二是正确处理好国家与个人的利益关系。三是改革方案要统筹规划，分步实施，整体优化。
二、怎样看待改革
（一）什么是企业改革
站在企业这个层面上讨论改革问题，首先要搞清楚什么是企业。当年，日本经济学家小宫隆太郎曾下过这样的断语：中国没有企业。的确，传统计划经济体制下的国有工厂不是真正的企业。真正的企业是一个经济组织，通过提供市场需要的产品和服务，不断追求利润最大化。真正的企业是一个生命体，能够随时感知市场的变化，并做出理性的反应，根据市场的变化调整自己的行动。正所谓不用扬鞭自奋蹄。企业的这种能动性来自于自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业制度和机制。这正是企业之所以成为企业的制度基础。
改革是利益格局的再调整。企业改革是解放生产力、变革生产关系，使生产关系适应生产力发展的过程。企业改革的目的，就是要把我们的企业变成真正的企业；通过建立起一套与市场经济发展相适应的管理体制和运行机制，实现企业生存和可持续发展目标。
传统计划经济体制下的国有工厂，被赋予了太多的非经济使命和社会职能，不以利润最大化为目标；它们是行政机构的附属物，人、财、物，产、供、销，一切听命于上级，没有经营自主权，难以适应市场的变化；它们吃的是国家的“大锅饭”，政企不分，产权虚置，没有自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业制度和机制，必然缺乏积极性、主动性和创造精神。因此说，那时的工厂确实不是企业。不是企业就不会有合理的企业行为，就不可能适应市场经济发展的需要。从宏观上看，随着国家经济体制改革的不断深化和市场经济的迅猛发展，特别是在党的十五大和十五届四中全会以后，在总体上解决了企业制度和机制问题，许多企业走上了“四自”道路，成为市场竞争主体。企业个体微观改革的任务，是根据市场经济的发展和生存环境的变化，调整内部的管理体制和运行机制，解决广大职工积极性和创造性不高的深层次矛盾，实现健康、稳定和可持续发展目标。
（二）我们为什么要改革
首先，改革是适应生存环境变化的需要。
从宏观改革形势看，党的十五届四中全会决定强调指出，要从战略上调整国有经济布局，推进国有企业战略性改组，加快建立现代企业制度，明确了解决国有企业生存与发展问题的基本思路和主要措施。重点抓好涉及国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业，以及支柱产业和高新技术产业中的骨干企业；国有经济要逐步从一般性竞争领域和劣势行业中退出，对国有资本进行合理集中和有效配置，以增强国有经济的控制力，提高经济运行的质量和效益。
从行业改革与发展的形势看，集团公司通过实施战略性改组，正在探索实现公有制与市场经济的有效结合，逐步建立适应市场经济要求的管理体制和经营机制；彻底解体了企业在计划经济下形成的“大而全、小而全”的组织体制，实现了三个层次上的分工。一是通过海外上市，进入国际资本市场和能源市场，参与国际分工。二是明确了核心业务与非核心业务的分工。三是根据与核心业务的关联度，明确了非核心业务各单位的分工。企业重组改制，使存续公司的生存环境发生了一系列深刻变化：一是由原企业内部后勤辅助部门变为主体经营单位。二是与核心业务之间由内部分工合作关系变为市场经济关系。三是资源与市场由内部行政计划配置变为市场机制配置。四是由主辅同吃“一锅饭”的统负盈亏变为自主经营、自负盈亏。集团公司工作会议提出，非核心业务的生存与发展问题，要靠深化企业改革来解决；并将实行“抓大放小、扶优扶强”战略，重点扶持发展一批市场前景好、技术含量高、经济效益明显的骨干企业和高新技术企业。
从辽化自身条件看，我们的产品和服务都属于一般竞争性行业，属于国有经济调整的范畴；同时，集团公司明确提出要将资本从低效、劣势领域中退出，他只能支持经济效益好、有发展前途的企业。虽然目前出台了许多优惠政策，扶持存续企业发展，但有时间限度，我想至多留给我们三年时间。如果我们不加快改革与发展步伐，在两三年内取得突破、有所作为，那只能是坐以待毙，被市场经济所淘汰。
第二，改革是企业求得生存与发展的客观要求。
面对企业重组后的新形势，辽化公司存在许多不适应问题。一是结构性矛盾突出。在产业结构方面，目前公司资产分布在建安、机械、仪表、化工、生活后勤等诸多方面，存在分布过宽、素质不高、配置不合理等问题。在资本结构方面，目前，公司经营性资产少，非经营性资产多，表现为资产结构不优化，利用水平较低，盈利能力差问题十分突出。在人员结构方面，在公司全部人员中，具有中级以上职称的专业技术人员仅占7%左右，高素质技术、管理人员严重匮乏，企业发展后劲不足。二是经济效益低下。全公司重要的财务指标：固定资产收入率、流动资产收入率、全员劳动生产率指标低，而平均人工成本、管理费高。企业生存面临严峻挑战，发展缺乏可靠依托。三是管理体制和运行机制不适应市场经济发展。企业内部没有完全引入市场机制，多数情况下以行政计划管理为主，还没有建立起与市场经济相适应的管理体制和运行机制。同时，部分单位习惯于靠保护性政策或公司补贴维持生存，“等靠要”思想比较严重。尽管多年来，企业在技术进步方面取得了许多成绩，在设备诊断、地下管网保护等技术领域处于先进地位，但由于缺乏相应的激励约束机制，已有的技术成果不能及时转化为现实生产力。更为困难的是，多数单位没有自己的拳头产品，甚至根本就没有产品，公司要形成自己的拳头产品，不仅需要在资金、技术等方面进行大量投入，而且要着力构建一套既鼓励风险投入，又保证投入效率的管理体制和运行机制。企业要想生存与发展，就必须根据市场经济发展的形势，结合企业实际，通过不断深化内部改革解决上述问题。否则，我们就没有出路。
第三，深化改革是广大干部职工的强烈愿望。
在严峻挑战和困难面前，广大干部职工表现出了正视困难，无所畏惧，勇于开拓，拼搏奉献的良好精神风貌。希望公司进一步加大改革力度，加快改革进度，热切盼望辽化公司早日步入良性循环发展轨道，对公司党政班子寄予厚望，同时也提出了更高要求。当前，辽化公司正处于加快改革与发展的关键时期，也是最佳时期，我们面临着许多良好机遇。一是企业重组分立运行后，在长期计划经济体制下形成的历史性问题和结构性矛盾充分显露，使我们看清了威胁企业生存、制约企业发展的症结所在，明确了主攻方向。二是集团公司高度重视存续企业的生存和发展问题，在资金、政策等方面制定了许多扶持措施，特别是在深化企业改革方面，出台了一系列重大决策，为我们解决长期困扰企业发展而难以解决的深层次问题，创造了难得的机遇。可以想见，在分立运行的过渡时期和存续企业二次创业阶段，集团公司的各项优惠政策必将进一步向锐意进取、开拓创新的企业倾斜。尽管我们在起步阶段很困难，但面临着加快发展的大好时机。三是当前广大干部职工正视困难，困中求改，心理承受能力进一步增强，是我们深化改革、转换机制的大好机遇。
宏观经济形势和企业自身条件要求我们必须丢掉靠政策扶持生存的幻想，锐意改革，开拓进取，用改革的办法解决历史问题和结构性矛盾，增强企业的科技创新能力、市场竞争能力和抵御风险能力。只要我们抓住机遇，把二次创业的各项部署落到实处，就一定能够战胜前进中的困难，辽化公司的前途必将充满光明。
（三）如何深化改革
不改革，我们就没有出路，不加快改革和发展步伐，我们就不能生存。因此，改革是生存的需要，改革是发展的动力，改革的目的就是为了发展。但如何将国家和集团公司关于企业改革与发展的方针、政策与辽化实际相结合，制订并实施行之有效的改革措施，是需要我们认真思考和研究的问题。
回顾辽化的改革历程，我们先后采取了租赁、承包、剥离转制、模拟法人运行等改革措施；并对公司的组织结构进行了多次改组，而且兴办了大批二级经济实体。总的来看，上述改革措施没有从根本上解决广大干部职工积极性和创造性不高这一企业深层次矛盾。究其原因，最重要的是没有触及产权这个实质问题，没有解决所有者缺位和职工责、权、利不对等这些深层次矛盾。当然，人的思想认识的转变是一个渐进的过程，需要历史地看待我们所走过的路。改革也是一个渐进的过程，是一个不断摸索、不断完善的过程。整个经济体制的改革过程也是如此，在经历了 “双轨制”、生产经营责任制、承包制和发展社会主义商品经济等几个阶段后，才相继突破了诸如市场经济、股份制、企业破产拍卖、劳动力商品化等禁区；特别是党的十五大和十五届四中全会，对公有制的多种实现形式和国有经济的控制力作了更加明确的阐述，进一步强调产权清晰的重要性，把建立现代企业制度作为国有企业改革的方向。
通过总结和反思，借鉴其他国有企业改革的成功经验，辽化公司的改革应该基于什么样的指导思想？关于这个问题，邓小平同志曾深刻指出：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是非常宝贵的，没有革命精神就没有革命行动。但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”邓小平同志的论述，阐明了在经济工作中应遵循的一条基本原则，市场经济条件下国有企业转换经营机制的一个重要指导思想。国有企业建立物质利益机制，是发挥市场调节作用所必须具备的前提条件，是公有制与市场机制的重要结合点。没有这个结合点，市场机制就无法对企业起调节作用。从辽化生产经营性资产比例较低、无效、低效资产较多的实际出发，深化企业改革，转换经营机制的指导思想是：以产权制度改革为突破口，全面推进配套改革，明确利益主体，建立物质利益机制，使广大职工的责、权、利对等，从而解决盘活存量资产动力问题，实现企业生存和发展目标。
在上述思想指导下，公司改革与发展的总目标是：经过五年左右时间的艰苦努力，基本将辽化发展改造成为以产权为纽带、以资本运营为中心、以母子公司体制为管理构架，核心竞争力突出、经济效益良好的集团化企业。为实现这一目标，要突出抓好以下几个关键环节。
1、要抓好思想认识转变这个前提。实事求是地讲，广大干部职工是真心支持、拥护改革的。但部分干部职工在思想认识上存在的怀疑、畏难等情绪，也要引起我们的高度重视。
2、要抓好产权制度改革这个关键。产权制度改革，是深化企业内部改革、真正转换机制的根本性措施，是解决企业结构性矛盾的有效途径，是建立现代企业制度的核心问题。党的十五大和十五届四中全会为企业深化改革提供了理论依据和政策依据，同时《中国石油天然气集团公司关于推进存续企业改革与发展的若干政策意见》提出赋予各企业必要的资产处置权，为推进产权制度改革创造了良好条件。关于这个问题，归纳起来，重点要解决以下三个问题：
一是要解决优化资本结构问题。针对呆滞资产比例大所造成的资本效率不高、运营效益不佳的症结，通过实施产权制度改革，将资本由实物形态转变为价值形态，提高资本的流动性，同时处置部分低效或无效资产，达到优化资本结构的目的。
二是要解决盘活存量的动力问题。创造性地探索公有制的多种实现形式，实现产权主体的多元化、社会化和人格化，明确利益主体，提高全体职工追求经济效益最佳化的积极性和创造性。
三是要解决国有资本从某些领域的一次性退出问题。通过资产变现、置换等方式，降低存量资产中的国有制比重，将部分国有资产从低效、劣势领域中一次性退出，实现优良资本的合理集中，用于培育企业的核心竞争力。
同时，要将产权制度改革与下岗分流、减人增效相结合，与产业结构、产品结构的优化升级相结合，促进企业经济与改革的整体发展。
主要政策措施体现在三个方面：
一是进行股份制、股份合作制或员工持股制改造。在股权构造上，既可融通实物资本，又可融通无形资本，管理、技术、商誉、品牌等都可折成股份；进行股份合作制或员工持股制改造的，职工个人股份由职工个人出资和资产量化两部分组成；同时，还可设立职工集体股，以提高职工参与剩余分配的股权份额。在出资方式上，职工个人股权可以一次性现金买断，也可以期权买断，还可以由改制单位信贷量化。在改制方式上，鼓励资产总量小的单位，一次性整体改制；资产总量大、与职工个人出资不匹配的，可以部分改制；同时，鼓励采取体化再生方式，由职工个人出资组建新的企业，租赁经营公司资产。
二是实行资产量化和带资分流。这是优化资本结构、解决国有资本从某些领域的一次性退出问题、落实下岗分流、减人增效政策的一项重要措施。对此，集团公司已提出明确意见。当前的主要工作是根据集团公司的原则要求，结合辽化实际，尽快加以落实。我个人认为，资产量化、带资分流政策除用于鼓励职工集体参与改制外，用于分流职工个体的意义更大。诸如浴池、商业网点、市场摊位、运输车辆、小型实体等等，都可探讨进行带资分流。这里提到的带资分流并不是一个准确的概念，正确的理解应是职工用解除劳动合同所得到的经济补偿金，购买公司所出售的资产。具体操作应与有偿解除劳动合同相同。
三是全面落实经营自主权。改制后的企业要真正落实经营自主权。对于改制单位，无论公司持有的股权大小，都要实现所有权与经营权的分离，公司对于改制单位的管理将是资本性的，而不再是行政性的，公司只是以出资人的身份对经营者实施监管，规范法人主体的行业，以此来维护出资者的合法权益。改制单位拥有完全的经营自主权，将彻底打破“一大二公”体制下对劳动用工、分配激励等方面的种种禁锢，转换经营机制，焕发企业的生机和活力。
3、要抓住构建法人治理结构这个重点。从辽化实际情况出发，目前涉及的行业多种多样，生产经营方式五花八门，如果继续延用单一所有制形式、实行高度集中管理，则难以形成合力，内部协调难度很大，管理成本较高，不利于提高企业运行的效率和效益；而且势必造成公司投资力量分散，不利于企业核心竞争力的培育。因此，公司提出在重组改制的基础上，逐步建立起母子公司体制和完善法人治理结构，提高企业运营的效率和效益。
法人治理结构的本质，是实现所有权与经营权的分离，明确决策者、执行者、监督者各自的权责，以建立起互相协调、互相制约的领导组织体制，并在此基础上形成激励和约束相结合的经营机制。
建立并完善股东会、董事会、监事会、经理层科学制衡、运转协调的企业法人治理结构，并理顺其与党委会、职代会、工会的关系，提高企业管理和决策水平，是公司改革的方向。公司作为资产所有者，代表集团公司对管辖范围内的国有资产行使所有权，并经集团公司批准，行使资产处置权和收益支配权；广大职工作为劳动联合的群体，通过个人出资和积累量化，逐步成为法人财产的所有者，成为自主管理、自主创新、资本联合的群体。各二级单位作为经营者和决策执行者，通过产权制度改革和公司制改造获得法人财产权，成为自主经营、自负盈亏的利益主体；暂不具备改制条件的单位，则通过落实模拟资产经营责任制和改革内部分配制度，实现责权利对等。公司对各单位变行政控制为资产控制，变行政评价为资本收益评价，变直线职能管理为母子公司体制管理，并通过法人治理结构的权力制衡和发挥党委会、职代会、工会的监督保证作用，提高资产经营的效率和效益。
三、要紧紧抓住发展这个主题
企业重组后，辽化公司面临的突出问题是没有规模化产业，缺乏长远发展的支撑力量。因此，要立足辽化和社会两个市场，着力建设知识型产业，加快发展生产项目，培育企业的核心竞争力，提高科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力。为加快改革与发展步伐，不仅企业的组织形式和生产经营机制要改革，而且规划发展的方式、投融资管理体制和运行机制也要改革。
一是盘活存量。公司已初步确定机械加工制造、仪表及电气产业化、信息技术软件开发，以及精细化工、工程塑料为支柱产业。为提高发展的质量和效益，要求我们充分发挥现有技术优势，兼顾发挥地区资源优势的现实性和行业技术进步的前瞻性，正确把握服务主业与发展产业的辩证关系，延伸产业链，保证有市场、有效益、投资省、见效快项目的投资强度，尽快形成核心竞争力；并以此为支撑，拓宽产业面，采取合资合作、购买引进、嫁接改造、虚拟企业等形式，发展多元化经营，培育新的效益增长点。
二是优化增量。在发展的策略上，坚持市场第一，立足于起点高、延展性强的高新技术，提高投资的技术含量；既重视有形资产的投入，又重视无形资产的投入，加强知识产权开发与保护；要扬长避短，发展规模经济、技术难度大、高附加值的项目，尤其是在营销领域、产品档次、技术水平、生产规模、品种开发等方面私营企业均难以参与竞争的项目；在发展方式上，坚持自主发展与技术引进、资本引进相结合，招商引资，扩大开放；要勇于突破“项目论证—工程建设—产品生产—市场营销”的传统模式，依据国家产业政策，加强与国内外知名品牌的联合，探索从营销环节入手，逆向发展；在发展改造投入上，坚持与产权制度改革和投融资方式转变相结合，采取公司投资与直接融资相结合的方式，打破封闭的单一投资方式，拓宽融资渠道，建立多元化投资体制。不仅要融通实物资本，而且要融通商誉、品牌、技术、未来收益等无形资产；对新建项目，一律实行项目经理招投标制和项目经理全过程负责制，并依据项目投产效益后评估结果兑现奖惩，以确保项目投资收益。新组建的企业一律按公司制运行。
随着企业重组暴露出的固有矛盾和深层次问题已严重威胁企业的生存和发展，必须用改革的办法加以解决。因此改革是主线，稳定是大局，发展是目的。稳定是改革的基础，改革是联系稳定与发展的桥梁，发展促进稳定。三者是辩证统一的关系。